Kulturwandel auf Schalke: Von Führung, Motivation und Christian Heidel.

Seit einem Jahr ist Christian Heidel nun der Vorstand Sport & Kommunikation bei Schalke 04. Nach dieser gruseligen Saison wird er natürlich heiß diskutiert, wie alle anderen auch. In dieser Diskussion wird ein Punkt aber meist völlig übersehen: Heidel implementiert eine neue Kultur auf dem Berger Feld.

Kultur ist eine Menge von Richtlinien (explizit und implizit), die Individuen als Teile einer bestimmten Gesellschaft befolgen, speziell mit Hinblick auf die Weltanschauung, deren emotionales Erleben, das Verhalten in Beziehung mit anderen Menschen, übermächtigen Kräften und der Umwelt.
Übersetzung nach (Helman, 1984, S. 2)

Explizit ist die Kultur bei Schalke in einem Leitbild verankert. Viele Organisationen jeglicher Art haben sowas in der einen oder anderen Form. Allerdings unterscheidet sich das explizite oft vom impliziten, oder auf Deutsch: Es wurde irgendwas definiert, aber nicht gelebt. Denn nur was auch gelebt wird, ist die Kultur.

Patriarchat Schalke 04

Punkt 5 des Schalker Leitbilds spricht davon, dass sich innerhalb der Schalker Vereinsfamilie auf Augenhöhe begegnet werde. Gelebt wurde das aber nur mit abstrichen. Genaugenommen herrscht auf Schalke seit je her eine durch Hierarchie geprägte Kultur, vorgelebt von ganz oben. Ein Patriarch bestimmte den Weg und wem dieser (sowohl der Weg als auch der Patriarch) nicht gefiel, der hatte schlechte Karten. Daraus wurde auch nie ein Hehl gemacht, nicht zuletzt weil diese Figuren sich auch gerne im Scheinwerferlicht sonnten. Rudi Assauer wurde von Clemens Tönnies abgelöst, das Verhaltensmuster war aber vergleichbar, auch wenn der Beliebtheitsgrad sich sehr unterscheidet.

Tönnies selbst gibt gerne öffentlichkeitswirksam die Richtung vor, der sich alle unterzuordnen haben. Horst Heldt verhedderte sich immer wieder Machtspielereien, in denen sich irgendwer dadurch zu profilieren versuchte in dem er anderen Vorschriften machte. Zum Beispiel die berühmte Tönnies SMS, die Suspendierungen oder die 30 km Klausel, und dutzende weiterer Fälle nach ähnlichem Muster. Ohne die Sinnhaftigkeit der einzelnen Entscheidungen diskutieren zu wollen, geht es hier darum, wie diese zu Stande kamen. Ein Vorgesetzter überlegt sich etwas und drückt das gegen die Untergebenen durch. Es wird ein Exempel statuiert, aus reiner Machtdemonstration und um die eigene Position zu stärken.

Besonders bis vor der Jahrtausendwende war dieser autoritäre Führungsstil weit verbreitet. Das ist bei anderen Mannschaften der Liga oder vielen Unternehmen und Organisationen in Deutschland nicht anders. Denn auch hier ist der Fußball ein Spiegelbild der Gesellschaft. Bei uns in Deutschland wird häufig auf eine starke Führungskraft gepocht, die allen sagt wohin die Reise geht. Und auch völlig zurecht, denn das ist die Aufgabe von Personalführung: Die zielgerichtete Ausrichtung von Aktivitäten der Geführten.

Führungsstile

Dieser autoritäre Führungsstil ist zwar weit verbreitet, aber eben nicht alternativlos. Kurt Lewin, seines Zeichens Gestalt-Psychologe, definierte bereits in den 1930ern (also zu Kreisel-Zeiten) drei elementare Führungsstile: Autoritär, demokratisch und Laissez-faire (Lewin, Lippitt, & White, 1939). Autoritäre Führung steht für eine vorrausgehende Person. Besonders in Krisenzeiten wird in der Politik gern auf sowas zurückgegriffen, weil Entscheidungen schnell ergriffen werden können. Der Rest befolgt in erster Linie Befehle. Der demokratische Führungsstil involviert andere in die Entscheidungsfindung, es geht verstärkt um gegenseitige Wertschätzung und Kollaboration. Bei Laissez-faire überlässt die Führungskraft die Entscheidungsfindung komplett den Geführten. Dieser Stil hat oft mit Desinteresse zu tun und kann nur funktionieren, wenn zentrale Koordination nicht nötig ist.

Selbstverständlich dienen diese 3 Stile der Abgrenzung. Mischformen sind die Regel, dabei sind dann meist einzelne Facetten stärker ausgeprägt als andere. Christian Heidel ist ein klarer Vertreter des demokratischen Führungsstils, auch wenn er hier und da autoritär handelt. Das widerspricht sich nicht, sondern bestätigt die Führungsqualitäten. Führung ist immer abhängig vom jeweiligen Kontext und der speziellen Situation.

Heidel’sche Führung

Es fällt jedoch auf, dass Heidel nicht mit der sprichwörtlichen Faust auf den Tisch haut (autoritärer Führungsstil), sondern sich der Gruppe unterordnet um gemeinsam eine Lösung zu finden (demokratischer Führungsstil). Gebetsmühlenartig wiederholt er, dass der Chef-Trainer die wichtigste Person im Club ist, nicht er selbst. Gleichzeitig lässt er nie Zweifel an der Wichtigkeit des Erreichens der Ziele aufkommen. Er versucht mögliche Probleme aus dem Weg zu räumen und sicher zu stellen, dass das Team fokussiert arbeiten kann. Darum hat er etwa auch vom ersten Tag an die Infrastruktur bemängelt und bearbeitet. Es hat Priorität, was dem Team bei der Arbeit hilft oder es dabei unterstützt erfolgreich zu sein. Und wenn das mal bedeutet, dass die wichtigste Person im Club ausgetauscht werden muss, dann ist das eben so. Übers Knie gebrochen wird soetwas aber nicht.

Ein anderes schönes Beispiel ist die 5 Spiele Niederlagenserie zu Saisonbeginn. So sehr die Medienvertreter auch darauf pochten, dass Heidel sich anschließend die „Mannschaft zur Brust genommen“ hätte, so oft wiedersprachen er, der Trainer und andere Beteiligte. Vielmehr habe es eine außerordentliche Sitzung gegeben, in der ruhig mit dem involvierten Personal (explizit eben nicht nur die Spieler) besprochen wurde was auf dem Spiel steht und was die eigentlichen Ziele sind. Es ging darum die ganze Mannschaft zu motivieren, nicht sie zu bestrafen.

Horst Heldt etwa reagierte in Drucksituationen oft anders, obwohl er intern verschiedenen Aussagen nach sehr beliebt war und ihm starke Soft-Skills bescheinigt werden. In öffentlichen Drucksituationen geriet er allerdings oft zwischen die Fronten und folgte dem autoritären Stil der ihm von oben vorgelebt wurde. Daraus resultierte in letzter Instanz dann der Vorwurf einer fehlenden Linie.

Heidel verfolgt da einen anderen Ansatz und motiviert, statt zu bestrafen. Gleichzeitig ist er stark genug den Druck von oben und außen zu moderieren. Wir reden bei sowas oft von Servant Leadership, also einer Führungskraft die den geführten gibt was sie brauchen um die gesetzten Ziele der Organisation zu erreichen, oder von Host Leadership, also Führung, ähnlich der Organisation einer Party (Details und Vergleich). In Disziplinen, bei denen die Arbeit größtenteils im Kopf passiert, und das ist bei Profi-Fußball heute nicht viel anders als bein Ingenieuren, es geht in erster Linie um Motivation.

Die Bedürfnispyramide

Viele Spieler in der Bundesliga verdienen im Jahr mehr als das Gros der Stadionbesucher im Leben zu verdienen hoffen. Um aber zu verstehen, das Gehalt als solches kaum zur Motivation taugt, müssen wir uns zunächst mal damit beschäftigen was uns eigentlich motiviert. Wissenschaftler:innen der verschiedensten Disziplinen sind sich einig, dass Motivation dem Stillen von Bedürfnissen dient. Die Motivation etwas zu essen kommt aus dem Bedürfnis, das wir Hunger nennen. Wir sind also Motiviert um Bedürfnisse zu befriedigen.

Vom amerikanischen Sozialpsychologe Abraham Maslow kommt die Bedürfnishierarchie, die eine Pyramide menschlicher Bedürfnisse aufzeigt (Maslow, 1943). Sie besteht aus 5 Ebenen, die nacheinander von unten nach oben abgehandelt werden. Das elementarste in diesem Modell sind die physiologischen Bedürfnisse, also das sicherstellen der Körperfunktionen. Vereinfacht ausgedrückt, wer nicht genug zu essen hat, dem ist alles andere egal. Sobald das physiologische versorgt ist, geht es an die Sicherheitsbedürfnisse. Kein Dach über dem Kopf zu haben oder jegliche Form von Gewalt gilt es jeweils zu vermeiden. Erst dann kommen soziale Bedürfnisse ins Spiel. Die Suche nach menschlicher Nähe, in den verschiedensten Formen. Menschen nehmen etwa die wildesten Dinge auf sich um ihren Partner- oder Kinderwunsch zu erfüllen. Die nächste Stufe betrifft dann die Individualbedürfnisse, also der Wunsch jedes einzelnen auf Anerkennung, Erfolg und so weiter. Wenn auch dieses Bedürfnis befriedigt ist entsteht nach Maslow eine innere Unruhe, die im Streben nach Selbstverwirklichung resultiert, bei dem es darum geht das eigene Potential bestmöglich auszuschöpfen.

Das Herz dieser Theorie ist, dass sich jeder Mensch entwickeln möchte. Wir streben von Natur aus zu höherem, also die Bedürfnisse der Hierarchieebene auf der wir uns gerade befinden zu befriedigen und die nächste zu erreichen. Wichtig ist dabei zu erkennen, dass Motivation, vielleicht teilweise abgesehen von den physiologischen Bedürfnissen, niemals aus objektiven Realitäten kommt, sondern aus der eigenen subjektiven Interpretation.

Dazu kommt, dass die Maslow’sche Bedürfnispyramide lediglich ein Modell ist und als solches nicht allzu wörtlich genommen werden darf. Auch in Kriegsgebieten, in denen die Sicherheitsbedürfnisse nicht gedeckt werden können, verlieben sich Menschen und Stillen ihre sozialen Bedürfnissen. Worum es allerdings geht, ist, dass es unterschiedliche Arten von Bedürfnissen gibt und wir typischerweise erst versuchen eine Ebene abzuhaken, bevor uns die nächste wirklich Beschäftigt.

Alles Millionäre!

Kommen wir zum Gehalt-Motivations-Problem. Bei uns im Ruhrgebiet war es ja früher so: Vatti schaffte die Kohlen ran, Muttchen versorgte die Kurzen und schmiss den Haushalt. Dabei reichte das Gehalt oft nur so gerade eben. Die physiologischen Bedürfnisse der ganzen Familie standen Monat für Monat vor einer Zerreißprobe, nicht selten gab’s am Ende des Monats nur noch Brotsuppe. Die Sicherheitsbedürfnisse waren auch angespannt, die Miete war ein ordentlicher Batzen. Die sozialen Bedürfnisse wurden eigentlich nur im Ausnahmefall gedeckt. Die Partnerschaft verkam meist zur Zweckgemeinschaft. Mitte Kumpels ging’s zwar ab und an zum Frühschoppen und natürlich ins Stadion, aber das war’s dann auch. Der Wunsch nach Freiheit und Ansehen (Individualbedürfnisse) blitzte zwar gelegentlich mal auf, wirkte aber unerreichbar. Für mehr als ein Lotterielos kaufen, reichte es da nicht.

Sicher ein düsteres Bild, das ich hier male. Und ganz bestimmt auch krass überzeichnet. Allerdings wird klar, dass für einen solchen Fall, das Gehalt ganz elementar zum Erfüllen der Bedürfnisse beiträgt. Eine Gehaltserhöhung von 04% könnte etwa reichen, dass es auch mal Schnitzel statt Brotsuppe am Monatsende gibt. Hier ist das Gehalt ein starker Motivator härter zu arbeiten. Wenn mir bewusst ist, dass ich dafür Morgen ein Schnitzel bekomme, leg ich heute vielleicht nochmal eine extra Schüppe drauf.

Nachvollziehbar. Allerdings eben nur bis zu einem gewissen Level. Wenn ich keine finanziellen Probleme habe, funktioniert mehr Geld fast gar nicht mehr um mich zu motivieren. Wenn ich eh jeden Tag Schnitzel essen könnte, so ich denn wollte, und die Miete auch eigentlich klar ist, dann nehme ich die 04% mehr Gehalt natürlich gerne mit, aber die Extra-Schüppe-Denke hält nicht besonders lange vor. Das sehen wir eigentlich beim Amt-Klischee. Der Verdienst ist ganz gut, die Motivation gleich null. Daran ändert auch ein Wechsel in die nächst höhere Tarifgruppe nichts. Das ist Reihenweise von Studien genau so auch belegt worden.

Jetzt verdiene ich beim Amt natürlich nochmal deutlich weniger als in der Bundesliga. Noch besser Vergleichbar ist das vielleicht mit der Arbeit als Ingenieur:in. Denn ob ich nun 70.000 oder 7 Millionen Euro im Jahr verdiene macht den Braten auch nicht mehr Fett. Zumindest was die Motivation durch das Gehalt angeht. Klar, wollen alle so viel wie möglich verdienen. Immer. Das hängt mit unserem Sozialverhalten zusammen. Wir vergleichen uns ständig mit Referenz-Personen (sogenannte Peers, also Vergleichspersonen aus Familie, Freundeskreis, Nachbarschaft, Kollegen) und wollen besser dar stehen. Das ist auch die Grundlage dafür, wenn in einer Nachbarschaft jeder Haushalt versucht den hübscheren Vorgarten oder das dickere Auto als der Rest zu haben. Zu höheren Leistungen stachelt das reine Gehalt aber nur temporär an. Das Wettbieten um die dickste Karre schon eher. Wir müssen also andere Mittel zur Motivation suchen. Wer schonmal auf etwas hingespart hat, weiß was ich meine.

Motivation kommt von innen

Selbstverwirklichung ist das Schlüsselwort, aber eben auch die Individualbedürfnisse. Es geht darum Ziele zu erreichen, denn nur wenn wir etwas Besonderes schaffen wollen, sind wir zu Höchstleistungen in der Lage. Und Ziele gilt es zu motivieren, also sicher zu stellen, warum dieses Ding jetzt für mich besonders wichtig ist. Und das ist eben gar nicht so leicht, egal ob ein Fußballspieler 2 Mal die Woche auf dem Platz stehen oder ein Software Entwickler alle 2 Wochen ein Update fertigstellen oder ein Musiker alle paar Monate eine komplette Filmmusik komponieren muss. Oder was auch immer.

Der Alltag ist der Schweinehund, den es zu überwinden gilt. Fitnessstudios machen viel Geld damit. Und das regelmäßige Gehalt wirkt auf der Ebene nunmal nicht. Boni funktionieren da schon eher, aber auch nur wenn diese richtig motiviert sind. Interessanter Weise zeigen Studien, dass oft Kleinigkeiten besonders effektiv sind. Wer sich schon mal gefragt hat, warum gestandene Männer beim Training plötzlich wie Schuljungen rumhüpfen, weil sie einem Mitspieler das Ohrläppchen schnipsen dürfen, das hier ist der Grund. Ein spielerischer Bonus als Belohnung für etwas eigentlich alltägliches, dient als Anreiz zu besseren Leistungen. Und die Ergebnisse sind hervorragend.

Und nein, Ohrenschnipserei hätte Schalke im Saisonfinale auch nicht geholfen. Das ist das Ding mit Motivation, es ist maximal kompliziert und nur stark simplifiziert logisch. Letztlich geht es darum, dass extern zu motivieren auch gar nicht geht. Motivation kommt immer aus sich selbst. Intrinsische Motivation nennen das manche. Genau genommen ist Motivation aber eben immer intrinsisch, extern können lediglich Anreize gesetzt werden (Klugscheißereien für Stehpartys™). Versuche externer Motivation oder zu plumpe Reize wirken nicht und können sogar das Gegenteil bewirken.

Belohnung ist Kontraproduktiv

Selbstverständlich wurde auch das in Studien untersucht. Und zwar massenweise. Alle kommen dabei zu ähnlichen Ergebnissen. Menschen arbeiten besser kreativ, wenn die Motivation dazu aus sich selbst kommt und nicht durch externe Anreize (Deci, Koestner, & Ryan, 2001).

So gab’s etwa das Experiment in denen Menschen verschiedene Puzzles gegeben wurden. Einer Hälfte davon wurde eine Belohnung bei erfolgreicher Erledigung versprochen, der anderen Hälfte wurde gesagt, dass sie sich damit die Zeit vertreiben könnten, wenn sie wollten, der eigentliche Versuch ginge erst später los. Die schnellsten und besten Lösungen gab es bei den Menschen ohne externen Anreiz.

Ein anderes Experiment dreht sich ebenfalls um Knobelaufgaben in denen Menschen in unterschiedlichen Gruppen unterschiedliche Beträge versprochen wurden. Je höher der Betrag, desto langsamer die Lösung. Besonders kleine Dinge dagegen wirken förderlich, Pizza Versprechungen, Kino-Gutscheine oder eben Ohrschnipsen etwa.

Der Grund ist immer der gleiche, externer Druck (etwa durch Belohnung oder um Bestrafung vermeiden zu wollen) vermindert die interne Motivation. Aus dem Grund funktioniert das „Zuckerbrot und Peitsche“ Prinzip auch nicht. Es blockiert uns. Das gleiche gilt bei Aufgaben die zur Pflicht erklärt werden, ohne irgendeinen greifbaren Nutzen dahinter. Darum nehmen wir unsbeispielsweise zwar ständig vor die Garage oder den Keller aufzuräumen, machen es aber doch nie.

Fußballer sind Knowledge-Worker

Jetzt war hier viel von Puzzles und kreativen Aufgaben die Rede. Fußball, das ist vielen gar nicht so bewusst, fällt auch in diese Kategorie. So wie ein Ingenieur die Mathematik und Physik verinnerlicht haben oder ein Musiker das eigene Instrument und die Harmonielehre beherrschen muss, so braucht ein Fußballer die Physis und Technik für ein Fußballspiel. Das Spiel selbst ist dann aber eigentlich eine Aneinanderreihung von Problemen, für die eine kreative Lösungsfindung nötig ist. Genau wie ein Ingenieur. Oder ein Komponist. Daher ist es nicht verwunderlich, dass viele Fußballer, die pauschal im Klischee ja oft als nicht besonders Helle belächelt werden, sich mit ihrer Disziplin quasi-akademisch auseinandersetzen.

Es müssen unfassbar viele Entscheidungen getroffen werden und zwar unter hohem Zeitdruck. Dazu auch noch in Interaktion mit den Mitspielern (Stichwort: Schwarmintelligenz). Es müssen Zukunftsszenarios antizipiert werden. Also wird ganz wie beim Schach in „was wäre wenn“ Mustern in die Zukunft gedacht und diese wiederrum durch eigene Aktionen versucht zu beeinflussen. Selbstverständlich gibt es welche die das besser können als andere, das ändert an dem Grundsatz der Motivation allerdings nichts.

Einfluss von Führung

Douglas McGregor war Professor für Management am MIT und unterscheidet zwei grundsätzlich unterschiedliche Management Ansätze, die er Theorie X und Theorie Y nennt (McGregor, 1960). Theorie X beruht auf der Annahme, dass Menschen faul sind und Aufgaben nur durch enge Führung und strikte Vorgaben erledigen. Theorie Y dagegen, und hier stimmt McGregor den Theorien rund um die Bedürfnisspyramide von Maslow zu, geht davon aus, dass Menschen von innen heraus motiviert und engagiert sind und lediglich passende Bedingungen brauchen.

Eine autoritäre Führungskraft wird über kurz oder lang von einer denkfaulen Gefolgschaft umgeben sein, die Befehle befolgt, aber ansonsten versucht nicht sonderlich aufzufallen. Ganz im Sinne der selbsterfüllenden Prophezeiung resultiert die Theorie X, in der Menschen wenig zugetraut wird, darin, dass diese antriebslos den diktierten Aufgaben nachgehen. Der Fokus steht dann eben nicht darauf gute Leistung zu bringen, sondern nur darauf an schlechter Leistung nicht schuld zu sein um einer Bestrafung aus dem Weg zu gehen. Der Tot aller Kreativität. Und an extra Schüppen denkt dann auch niemand.

Christian Heidel ist dabei einen anderen Führungsstil auf Schalke zu etablieren. Einen demokratischen Führungsstil, entsprechend der Theorie Y. Jeder einzelne wird ermutigt Verantwortung zu übernehmen, das treibt die Selbstverwirklichung voran und erhöht die Motivation. Dabei unterstützt er aktiv, weil er weiß, dass das Team sich so selbst organisieren und Themen besser vorantreiben kann. Er schenkt vertrauen und gibt so Raum zur Entfaltung. Viele andere erfolgreiche Organisationen machen das genauso.

Der Bruch des Kapitanos

Jürgen Klinsmann hat bei Amtsantritt beim DFB als Bundestrainer eine ganz ähnliche Transformation vorangetrieben wie Heidel auf Schalke gerade. Es brauchte einen Querdenker mit Punch, der die großen Mauern einreißen konnte. Jogi Löw und Oliver Bierhoff konnten darauf hin dann nachhaltig neue Strukturen aufbauen (zunächst mit Klinsmann, später dann weiter ohne ihn). Doch so richtig vollzogen wurde diese Änderung der Führungsphilosophie erst Jahre später.

Ich habe kürzlich bei einem Kongress einem Vortrag vom DFB Team-Psychologen Hans-Dieter Hermann beiwohnen dürfen (kurzes Interview Video dazu). Da hat er erklärt wie das damals war, als Michael Balack 2010 plötzlich für die WM in Südafrika ausfiel. Ballack war bis dahin der Kapitano, das Alphatier, was er sagte war Gesetz. Eine autoritäre Führungskraft im Team. Und plötzlich war er nicht mehr da. Gleichzeitig wurde der Fußball akut schneller, es mussten mehr Spieler dominanter am Spiel teilnehmen, ein einzelner konnte das nicht mehr alleine tragen.

Ein führungsloses Team war und ist natürlich undenkbar, also installierte Löw mit Hermanns Hilfe eine Art Führungshierarchie. Statt eines Chefs, gab’s jetzt einen Führungskreis, der Mannschaftsrat wurde stärker in die Pflicht genommen. Einer davon bekam die Binde, aber das spielte eigentlich keine große Rolle. 5 verdiente Spieler, die das uneingeschränkte Vertrauen Löws genossen waren der Kreis, jeder von ihnen „betreute“ dann eine Reihe von weiteren Spielern. So war jeder versorgt. Demokratisch, ohne einen großen Held, der bestimmte was zu tun sei. Und obwohl plötzlich der vermeindlich wichtigste Spieler fehlte, zog das Team fulminant ins Halbfinale einer Weltmeisterschaft ein und wurde dritter. Plötzlich war das Team der Star.

Kulturelle Transformation – Der Umbruch auf Schalke

Diese Transformation sehen wir zurzeit überall. Jupp Heynckes fiel damit (Theorie Y) vor ein paar Jahren besonders auf. José Mourinho dagegen immer wieder durch das Gegenteil (Theorie X), erfolgreich ist er trotzdem. Wie immer ist nicht ein Weg der richtigste, das „Früher ging’s doch auch“-Argument. Aber vielleicht der eine Weg sinnvoller als der andere, effektiver, produktiver oder einfach der, unter dem man sich wohler fühlt. Und das wird in punkto Wichtigkeit oft unterschätzt. Positive Emotionen wirken auf Flexibilität und Kreativität.

Druck besteht immer, auf jeden. Aber Druck lähmt nunmal. Bei zu viel Druck werden wir krank. Unter Druck kann ich keine freie Entscheidung treffen, nicht kreativ sein. Darum kommen uns die besten Ideen auch unter der Dusche oder auf dem Klo. Da fühlen wir den Druck nicht. Wenn ich keinen Druck habe, aber Ziele erreichen will, kann ich kreativ sein. Allein für mich wie auch im Kollektiv.

Fakt ist jedenfalls, dass eine demokratische Führungskraft Teams unterstützt und ermutigt sich selbst zu organisieren. Denn Dinge, die auf meinen eigenen Mist gewachsen sind, verfolge ich mit höherer Intensität, als Dinge die mir vorgeschrieben werden. Ziele, bei deren Ausarbeitung ich beteiligt war, verfolge ich viel intensiver als solche, die mir lediglich diktiert wurden.

Der Umbruch auf Schalke beinhaltet die Implementierung einer neuen Kultur. Plötzlich wird ein demokratischer Führungsstil gelebt, der das Team in den Mittelpunkt rückt. Ziel ist das effektive Arbeiten zu fördern und das geht nur über die Motivation. Wie alle anderen Veränderungsprozesse aber auch, braucht sowas eine gewisse Zeit. Einer der Gründe für die gruselige Saison. Die Früchte sind aber schon sichtbar. Wir sind in der 3. Transferperiode unter Heidel und es gibt kein großes Palaver, auch nach einer miesen Saison wurden die Probleme intern und ohne mediale Schlammschlacht geklärt. Selbst der Trainerwechsel wurde rasch vollzogen, ohne langes Drama in der Boulevardpresse. Das überlassen wir jetzt den Kollegen in Gelb. In Chaos und Unruhe strukturiert produktiv sein zu können, ist jedenfalls eine Illusion.

Schalke hat übrigens zur Zeit offiziell keine Sport-Psychologische Stelle kadernah besetzt.

Bibliographie

Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (2001). Extrinsic rewards and intrinsic motivation in education: Reconsidered once again. Review of Educational Research, 71(1), 1–27.

Helman, C. G. (1984). Culture, Health and Illness. Culture, Health and Illness. Bristol.

Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created “Social Climates.” The Journal of Social Psychology, 10(2), 269–299.

Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396.

McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill.